مدیریت منابع انسانی در سازمان؛ آدم کُش هستید یا پلیس؟

9 نقشی که متخصصین منابع انسانی می‌گیرند

با این‌که مدتهاست کارکنان شوخ‌طبع بخش‌های دیگر، منابع انسانی را شبیه یک مرداب راکد می‌دانند، ولی همه‌ی ما در زندگی روزمره‌ی شرکتی‌‌مان با افراد متخصص و بزرگی در حوزه‌ی منابع انسانی مواجه هستیم که روش خود را برای جلب احترام و توجه افراد دارند.

واکنش افراد ناباور نسبت به نیروهای متخصص منابع انسانی به این دلیل نیست که از نظرشان این افراد بی‌اعتبارند، بلکه به این دلیل است که انتظار نداشتند از سوی این افراد دچار چالش شوند. کل مطلب همین است، این ناباوران عاشق نیروهای بد و ناکارآمد در منابع انسانی هستند. دلیل علاقه‌شان هم این است که یا هر چه می‌خواهند با همان سرعت ممکن انجام می‌دهند، یا بی‌عملی و تأخیرشان به شخص دیگری نسبت داده می‌شود.

از سوی دیگر، منابع انسانی خوب باعث درآمدزایی‌ است. نه، البته که من مطالعه‌ای بر بازگشت سرمایه‌ی آن انجام ندادم، اما برای این‌که بدانم استفین کاری فرد تحول‌آفرینی است یا این‌که کری آندروود می‌توانست در برنامه‌ی «امریکن آیدل» پیروز شود، نیازی به آمار نداشتم. استف و کری، مانند تمام افراد بزرگ حوزه‌ی منابع انسانی، متفاوت بودند.

آن‌ها چیزی در خود داشتند که کتاب جدید من با عنوان « ۹ وجه منابع انسانی» به آن می‌پردازد. تلاش کردم که نقش متخصصان منابع انسانی را با تقسیم چشم‌انداز آن به ۹ شخصیت مجزا تعریف کنم، در این راه از یک شبکه‌ی ۹ بخشی استفاده کردم که سطح حرفه‌ی یک متخصص منابع انسانی را در برابر توانایی او برای نوآوری و ایجاد تغییر ترسیم می‌کند.

اگر شما دوستدار نیروی کارآمد و متخصص منابع انسانی هستید، درک می‌کنید که من توانایی نوآوری را با ارزیابی ترکیبی از مهارت‌های شناختی، شهامت، جهت‌گیری قوانین و جهت‌گیری جزییات تعیین می‌کنم. در جریان این کار دریافتم بعضی از شما شخصیت پلیس دارید، بعضی کارچاق‌کن و بعضی هم آدم‌کش! اما همگی فوق‌العاده‌اید. در این‌جا داستان‌هایی واقعی را روایت می‌کنم که ۹ نقش متخصصان کارآمد منابع انسانی را نشان می‌دهد.

به جهت حفاظت از افراد نام‌ها تغییر یافته‌اند. به نظرتان شما چه شخصیتی دارید؟

۱- شخصیت طبیعی

راجر همین‌طور که از جلسه‌ی برنامه‌ریزی منافع شرکت بیرون می‌آمد، موبایلش را نگاه کرد. چهار سال پیش همراه با تیم رهبری جدید به‌عنوان مدیر ارشد پرسنلی (CPO) هارت‌اسپارک وارد مجموعه شد و توسط یک شرکت رسمی سرمایه‌گذاری خصوصی در این پست قرار گرفت. زمانی که او به هارت‌اسپارک پیوست این شرکت ۵۰۰ کارمند داشت، اما رشد بخش فناوری مراقبت‌های سلامتی قوی بود و اکنون این شرکت ۳۵۰۰ کارمند تمام‌وقت دارد.

راجر به‌عنوان سازنده‌ی فرهنگ شرکت هارت‌اسپارک شناخته شده بود، اما چیزی که به همان اندازه اهمیت داشت این بود که او ساختاری برای سرمایه‌ی انسانی ساخت که به ایجاد یک عملکرد کارگزینی بسیار شناخته‌شده و نیز یک پلت‌فرم جهانی شامل تمام کارکرد‌های منابع انسانی منجر شده است. او به‌ویژه به طرح سهامی که به مرور زمان طراحی و تنظیم کرده بود بسیار افتخار می‌کرد، چرا که چیزی به نام «گرانش سازمان» ایجاد کرده بود که باعث حفظ رهبری پرچمداری شرکت در صنعت فعالیتش می‌شد.

 

متخصصان منابع انسانی در نقش طبیعی

 

راجر حین برگشت به سمت دفترش متن پست صوتی را خواند. پیام کوتاه اما دلنشین بود؛ بنگاه کاریابی به او اطلاع داد که آن شرکت نرم‌افزاری با پیشنهاد جدیدی برای پست معاونت مدیریت محصول، که سه ماه پیش به او پیشنهاد داده بودند، دوباره بازگشته‌ است. پیشنهاد جدید افزایشی ۳۰ درصدی در حقوق پایه داشت،  همراه با پاداش و طرح‌های تشویقی خرید سهام.

برای راجر انگیزه این جابجایی پول نبود. بلکه به یکنواختی و سکون کارش مربوط می‌شد. آیا واقعاً دلش می‌خواست باز هم در جلسه‌ی دیگری بنشیند و در مورد این بحث کند که چطور می‌توانند با دستکاری در میزان کارمزد، در برابر افزایش هزینه‌های خدمات سلامت قیمت‌شان را ثابت نگه دارند؟

راجر به دفترش رفت و به زندگی به‌عنوان مدیر محصول یک شرکت نرم‌افزاری فکر کرد، به انجام کارهای جالب در فضای طرح‌های تشویقی سهام. به نظرش اتفاق تازه‌ای بود و با آن‌چه برای گام بعدی‌اش در نظر داشت هم‌راستا بود. هارت‌اسپارک بزرگ شده بود، طوری که منابع انسانی‌اش کاملاً آنلاین بود، اما چهار سال زمان زیادی محسوب می‌شد.

پایش را که بلند می‌کرد و در صندلی‌اش می‌نشست، دکمه‌ی «پاسخ به تماس» را زد.

زمان پروازش رسیده بود.

۲- نقش مربی و مشاور متخصصان منابع انسانی

«خیلی خسته‌ام.»

چنین فکری زیاد به سر جیل می‌زد. اما آن روز سه‌شنبه بود و این فکر زودتر از همیشه به سراغش آمده بود.

جیل مدیر ارشد منابع انسانی در GroceryRunner.com بود. او به‌عنوان یک متخصص منابع انسانی ۴۳ ساله به‌سرعت نردبان ترقی را در شرکت طی کرده بود. ۲۰ سال اول کارش را با انواع برندهای معروف گذراند: جنرال الکتریک و چیس و اخیراً آمازون. او به‌عنوان یک شریک تجاری منابع انسانی زندگی حرفه‌ای‌اش را ساخته بود؛ مدت زیادی برای توصیه و مشاوره و زمان کوتاهی برای کسب‌وکار و سازمان‌ها. فعالان کسب‌وکارهایی که به آن‌ها خدمتی ارائه کرده بود در تمام مقاطع به او اعتماد داشتند.

اما گراسری رانر متفاوت بود. جیل شرکت خدماتی خرید مواد غذایی را -که پرسنل آن طی پنج سال به ۳۰۰۰ کارمند افزایش یافته بود- اولین موقعیت عالی برای پست مدیریت ارشد منابع انسانی می‌دانست. بنگاه کاریابی همیشه با او تماس می‌گرفت، اما وقتی کورن فِری دو سال پیش این فرصت را به او پیشنهاد کرد، به نظرش ایده‌آل آمد. پنج سال کارش در آمازون او را حسابی آماده کرده بود.

شش ماه پس از پیوستنش به گراسری رانر، آمازون خرید شرکت هول فودز را اعلام کرد. رئیس سابق او در آمازون صبح روزی که این معامله اعلام شد با او تماس گرفت. وقتی که متن پیامش را خواند، می‌شود گفت دچار تهوع شد.

مدیران جذب نیروی انسانی در نقش مشاور و مربی

 

حالا گراسری رانر باید برای بقاء می‌جنگید. آن‌ها در سال چهارم دور سرمایه‌گذاری خصوصی‌شان بودند و ترس، تردید و عدم‌اطمینان بر آن‌ها غالب بود. این موضوع بیش از هر جای دیگری در چشم‌انداز کوته‌بینانه و کوتاه‌مدت تیم رهبری به چشم می‌آمد.

جیل حین عبور از راهرو، فهرست پروژه‌هایی را که کارمندانش در حال کار روی آن‌ها بودند مرور کرد. به تیمی که این سه سال ساخته بود افتخار می‌کرد. آن‌ها عمیقاً بااستعداد بودند و او تشویق‌شان کرده بود که توانایی‌شان را گسترش دهند و به او کمک کنند تا رویه‌ای خلاف دیگر رویه‌ها برای منابع انسانی بسازند.

به‌نظر جیل از میان آن هفت طرح بزرگ ابتکاری که پیگیری می‌کردند، پنج مورد دچار مشکل شده بود؛ دو طرح به دلیل ناموفق بودن گزارش‌های مستقیم او و سه طرح به این دلیل که رهبران شرکت ادعا کردند برای چیزی که به نظرشان «فعالیت‌های غیرضروری» می‌آمد وقت ندارند.

وقتی جیل برای جلسه‌ی هفتگی LT وارد اتاق کنفرانس شد، خودش را برای نبرد آماده کرده بود. می‌دانست دو نفر از ۹ نفر همکارانش به شکل جدی از او انتقاد خواهند کرد. او با سه نفر از همکاران ممتنع ارتباط گرفته بود تا حمایت‌شان را جلب کند.

این اولین میدان نبردش نبود. باید جلو می‌رفت.

۳- متخصصان منابع انسانی در نقش «قاضی»

«واقعاً سر در نمی‌آورم قصدتان از انجام این پروژه چیست.»

وقتی آندریا سرخورده و ناامید می‌شد، اتاق کنفرانس را سکوت قبضه می‌کرد، اتفاقی که زیاد روی‌ می‌داد. در گزارش‌های مستقیمش نامی برای این پدیده گذاشته بود: وقفه‌های همکاری.

آندریا معاون ارشد منابع انسانی در مک‌دونالد بود. او همیشه می‌گفت خط کسب‌وکار اهمیتی ندارد، چرا که آنها به‌عنوان یک گروه تولیدی، در بسیاری از موارد دخیل بودند. مک‌دونالد از این نظر مانند یک شرکت سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر بود، از آن شرکت‌های سرمایه‌گذاری که ۱۰٫۰۰۰ کارمند داشتند و از کسب‌وکارهای گسترده‌ای همچون نرم‌افزارهای مراقبت‌های بهداشتی و مزارع مرغ‌داری پشتیبانی می‌کردند.

 

مدیران منابع انسانی چه نقش هایی می‌پذیرند؟ نقش قاضی

 

آندریا دلتنگ روزهایی بود که غالباً مزارع مرغ‌داری داشتند. آن زمان مجبور به گوش دادن به حرف بچه‌هایی که پروژه‌های بی حساب‌وکتابی پیشنهاد می‌دادند که واحدهای فناوری مک‌دونالد ظاهراً به آن‌ها نیاز داشت، نبود.

دوباره به نام آیتمی از برنامه نگاه کرد که توضیح و تبلیغ ۱۰ دقیقه‌ای از آن شنیده بود:

نام پروژه: منبع‌یابی پایگاه‌داده‌ها با قابلیت AI

بودجه‌ی پیشنهادی: ۵۰ هزار دلار

بخش کانونی: فناوری

درخواست‌دهنده: بکی دیویس، مدیر پروژه‌ی استعدادهای درخشان

بچه‌ها بزرگ‌تر شدند. آندریا واقعاً نمی‌توانست تمام افراد تیم منابع انسانی متشکل از ۷۲ کارمند تمام‌وقتش را بشناسد و زمان اختصاص‌یافته برای گزارش‌های غیرمستقیم و به‌تدریج به‌روزرسانی پروژه‌ها و پیشنهادهایی برای اقدامات ابتکاری و هزینه‌های جدید، محدود شده بود.

«بکی به‌نظرم شاید باید بر مسائلی تمرکز کنید که دچار گسستگی شده.»

سکوت آزارنده‌تری برقرار شد. بکی پس از پنج ثانیه بر خودش مسلط شد و پرسید آیا لازم است اطلاعات دیگری ارائه دهد یا خیر. آندریا با حرکت دست جواب منفی داد و از او برای حضورش در جلسه تشکر کرد.

بکی حیران و بهت‌زده به نظر می‌رسید. مدیر بخش جذب استعدادهای آندریا (و رئیس بکی) ایستاد تا او را به بیرون هدایت کند.

از شش نفر باقی‌مانده، تنها یک نفر با آندریا چشم در چشم بود. مونیکا، کسی که به آندریا گفته بود باید تغییر کند و دست به نوسازی عملکرد منابع انسانی‌اش بزند.

آندریا برای خروج از جو سنگین جلسه با صحبتی سکوت را شکست.

«می‌دانید یک پروژه‌ی خوب چه پروژه‌ای بود؟ زمانی‌که کسی پیشنهاد کرد ما یک کمپین منابع انسانی برگزار کنیم و کارکنانی بگیریم تا دیگر ما را «مک‌دونالد» صدا نکنند. ارزش افزوده این است!»

همه به جز مونیکا خندیدند. مدیرعامل آندریا از این‌که کارکنانش شرکت را «مک‌دونالد» صدا می‌کردند به دلایل آشکاری بیزار بود. کمپین روابط عمومی داخلی صد هزار دلاری در زمان کوتاهی اجرا شده بود. مدیرعامل آن را پسندید و آندریا از رضایت مدیرعامل از بخش منابع انسانی خوشحال بود.

 

۴- متخصصان منابع انسانی «آدم‌کش» می‌شوند

جولی پیش از این‌که ماشه را بر روی ایمیلی بچکاند که می‌توانست آغازگر یک جنگ داخلی کوچک باشد، زیاد به موضوع فکر نکرده بود. به‌عنوان مدیر نسبتاً جدید در بخش منابع انسانی شرکت تریفکتا، اجرای تکراری سیستم جدید ردیابی متقاضی (ATS) بر عهده‌اش گذاشته شده که سال گذشته شکست خورد و هرگز راه‌اندازی نشد.

جولی کار روزمره‌اش را در نقش مدیر منابع انسانی دوست داشت، ولی عاشق پروژه‌هایی بود که جون، معاون ارشد منابع ‌انسانی، هرازگاهی برایش می‌فرستاد. امور روزمره خسته‌کننده بودند، اما پروژه‌های تحول‌آفرین جون همیشه باعث سرگرمی جولی می‌شدند.

جولی در میان انبوهی از جزییات دریافت دلیل شکست اجرا این بوده که هفت تن از کارکنان کارگزینی شرکت از همکاری با هم خودداری می‌کنند و هیچ‌کس واقعاً عدم تمایل آن‌ها را برای تغییر بررسی نکرده است.

 

The Assassin 2 1 - مدیریت منابع انسانی در سازمان؛ آدم کُش هستید یا پلیس؟

حالا جولی در ساعت ۶ صبح دوشنبه، یک سال پس از آن اجراهای ناموفق، آماده بود ایمیلی به این تیم کارگزینی بفرستد و به آن‌ها اطلاع دهد اسناد صفحه گسترده‌ی جانبی که برای ردیابی داوطلبین استفاده کرده بودند از روی سرور حذف شده، همراه با اطلاعات ردیابی شده اسناد مهم دیگری نیز از روی سرورها حذف شده بودند.

جولی به نوشتن یک عنوان برای ایمیلش فکر کرد، «کشتی‌ها را بسوزانید»، یادی از تحصیل بی‌فایده‌اش در رشته‌ی تاریخ و جمله‌ای معروف از هرمان کورتس، ناخدایی که پس از ورود به سرزمین جدید با فرمان سوزاندن کشتی‌ها به خدمه‌ی کشتی‌اش اجازه نداد تصور شکست در پیشبرد نقشه‌ی بعدی‌ و برگشت از آن‌جا را در سر بپرورانند. جمله را اندکی بهتر کرد و نوشت: «انتقال داده‌های سیستم ردیابی متقاضی». سپس با خود اندیشید آیا لازم است پیش از ارسال یادداشت گسترده‌تری به تیم، یادداشت کوتاهی به ران، رهبر گروه کارگزینی، بفرستد و او را آماده‌ی واکنش‌ها بکند یا خیر.

جولی با خودش گفت: «بزن برویم.» و دکمه‌ی ارسال ایمیل برای ران و دیگران را زد. او آماده نبرد بود.

۵- نقش «واسطه‌گری» متخصصان منابع انسانی

سه‌شنبه‌ی جیم داشت به‌سرعت به خراب می‌شد. شیلا بعد از ۷۵ دقیقه درددل کردن تازه از دفترش رفته بود. جیم با خودش فکر می‌کرد که آیا شیلا تصور می‌کند او یک مدیرمنابع انسانی است یا یک روان‌شناس؟

اوضاع در شرکت موتورکام برای جیم بد نبود. هفتمین سال حضورش در این شرکت بود و دو سال پیش به سمت مدیر منابع انسانی ارتقاء یافته بود.

شیلا یکی از حسابداران موتورکام بود که دو سال پیش به این شرکت پیوسته بود و عملکرد خوبی داشت. دو ماه پیش برای پست مدیریت حساب‌های پرداختی جاری شرکت درخواست داده بود. جیم می‌دانست که ریک، مدیر حسابداری و مالی، با او برای این سمت مصاحبه کرده بود.

ظاهراً ریک کار دیگری هم کرده بود.

 

واسطه گری؛ صلح آمیزترین شخصیت متخصصین جذب و توسعه نیروی انسانی کارآمد

 

شیلا به دفتر جیم آمده بود تا رسماً ادعای آزار و اذیت جنسی از سوی ریک را مطرح کند. داستانش سرراست و کوتاه بود. ریک از شش ماه پیش با زبان‌بازی به او ابراز علاقه‌ کرده بود، و در چند جلسه‌ی دورهمی بعد از کار، این علاقه به روابط عاشقانه تبدیل شده بود. آن‌ها چهار ماه با هم در رابطه بودند. رئیس شیلا مستقیم زیرنظر ریک کار می‌کرد. آن‌ها رابطه‌شان را مخفی نگاه داشته بودند.

وقتی شیلا برای سمت مدیریت حساب‌های پرداختی ابراز علاقه کرد، ریک به او گفت که باید درخواست بدهد. به گفته‌ی شيلا او هم این کار را انجام داد و به صورت فرمالیته با هم مصاحبه‌ی گزینش را انجام دادند. آن‌ها موافق بودند که پرسش و پاسخ رسمی الزامی است.

اما ریک گزینه مورد نظر خود را از بیرون شرکت (یعنی شیلا انتخاب نشده بود) انتخاب و این موضوع را به تمام متقاضیان اعلام کرد. برای شیلا هم مثل سایر متقاضیان ایمیلی مشابه فرستاد.

وضع و حال شیلا از ناراحتی گذشته بود. او مُصر بود که عمل ریک چیزی شبیه آزار و اذیت است. جیم کاملاً مطمئن بود که اگر تاریخچه‌ی مرورگر اینترنتی شیلا را بررسی کند، جستجوهای آن روز صبح او در گوگل درباره‌ی  «محیط کار خصمانه» بوده!

پس از رفتن شیلا، جیم در حالی‌که سعی می‌کرد روی صندلی اداری ارگونومیکش لم بدهد و البته موفق نشد، با خودش گفت: «این هم از کار ما».

۶- شخصیت پلیس

«آیا با مدرک اثباتش کرده‌اید؟»

آلِشا قبل از پرسیدن پاسخش را می‌دانست. رندی هرگز مدرکی نمی‌آورد، اما وقتی نمی‌توانست کسی را طبق نظر خودش اخراج کند، برمی‌آشفت.

رندی از آن مدیرفروش‌های کلاسیک بود. او فروش شرکت را انجام می‌داد و به نظرش این یعنی می‌توانست هر کاری که می‌خواهد را انجام دهد. این مسئله همیشه باعث عصبانیت آلشا می‌شد – فروشندگان موفق هر کاری دوست داشته باشند انجام می‌دهند، در حالی‌که بقیه‌ی افراد شرکت باید طبق قوانین عمل کنند.

رندی این اشتباه را کرده بود که در جلسه‌ی تیم رهبری حرف‌هایی را مطرح کرده بود که لورنس، مدیر اجرایی که مدت شش ماه با شرکت بیت‌دام (یک شرکت تله‌کام که در حال تبدیل به یک مرکز ارائه‌دهنده خدمات ابری بود) کار کرده بود، با آن مشکل داشت.

آنها به واسطه داشتن “اطلاعات”، قدرت هم داشتند و آلشا تنها قدرتی که از قوانین ناشی می‌شد را دوست داشت.

او پرسید: «می‌دانید که یک سیاست انضباطی پیشرفته‌ و طرحی برای بهبود عملکرد فروش در بیت‌دام وجود دارد، این‌طور نیست رندی؟»

البته که او می‌دانست. با این حال، آلشا عاشق این بود که جلوی جمع خود را مسئول نشان دهد و به نکات مدیریتی بپردازد.

 

متخصصان منابع انسانی در نقش پلیس و بازجو

 

آلشا باید به‌عنوان مدیر منابع انسانی یک شرکت متوسط که پست معاونت آن در حال استخدام نیرو بود، در جلسات هفتگی تیم رهبری شرکت می‌کرد. او در دو ماه اخیر در جلسات حضور داشت و به‌تدریج از یک شرکت‌کننده‌ی صرف به یک ناظر تبدیل شده بود.

رندی لحظه‌ای عصبانی شد و سپس همان‌طور که رو به مدیرعامل می‌کرد، آرام شد و پاسخ داد.

«تردیدی نیست که فرایندها و سیاست‌ها اهمیت دارند. فقط با این چالش‌های درآمدی‌مان مطمئن نیستم که می‌توانیم از عهده‌ی هزینه‌ی یک نماینده‌ی غیرفعال در هیأت‌مدیره بر بیاییم یا نه. البته شاید به این بستگی داشته باشد که کانال کارگزینی فروش چقدر عمیق باشد. تو نظری در این‌باره نداری آلشا؟»

این چرخش ۱۸۰ درجه‌ا‌ی همچون ضربه‌ای غیرمنتظره برای آلشا بود. او استعدادهای فراوانی داشت، اما اجرای امور کارگزینی به ‌عنوان معاونت موقت منابع انسانی از او ساخته نبود.

لحظات با ناخوشایندی تمام گذشت. مدیرعامل شرکت نفسش را بلند بیرون داد، دستانش را در هم انداخت و از آلشا خواست با رندی همکاری کند، کاری که نیاز دارد انجام بدهد و ظرف دو تا سه هفته‌ی بعد با لارنس به توافق برسند.

کارول، معاون بازاریابی، بعد از جلسه در راهرو سراغ آلشا رفت.

«وقتی پای درآمد در برابر قوانین به میان می‌آید، درآمد همیشه برنده است. قوی باش.»

۷- متخصصان منابع انسانی گاهی شخصیت «تازه‌کار» دارند

«می‌آیی یا نه؟»

‌شنبه شب‌ها شب دختران بود. دست‌کم این شعار خانه‌ای بود که ورونیکا در آن زندگی می‌کرد. او از طریق کار داوطلبانه با دو زن دیگر ارتباط برقرار کرده بود و رابطه‌شان را گسترش داده بودند و خانه‌ای در منطقه‌ی لینکلن پارک شیکاگو اجاره کرده بودند.

ورونیکا با ۳۰ ثانیه تأخیر بلند جوابش را داد: «تو برو، من بعداً می‌آیم! باید یک کاری انجام بدهم.»

ساعت ۹ شنبه شب برای کار کردن کمی عجیب بود. اما ورونیکا کار نمی‌کرد، منتظر بود.

او آن روز صبح پروژه‌ی نهایی کارش را به شرکت بدازلد سافت‌ور ارائه داده بود. ورنیکا دو سال پیش در ۲۴ سالگی با هدف رسیدن به پست مدیریت ارشد منابع انسانی تا قبل از ۳۰ سالگی، به این شرکت ملحق شده بود. از لحاظ یادگیری، کار کردن برای شرکتی که بر بخش سرمایه‌ی انسانی متمرکز است منطقی به نظر می‌رسید.

در این دو سال دو بار ارتقاء گرفته بود و حالا شریک تجاری منابع انسانی برای گروه توسعه بود. یکی از موارد موردعلاقه‌اش در کار منابع انسانی در این شرکت این مسئله بود که به نظر می‌آمد رهبران شرکت واقعاً برای کار او ارزش قائل‌اند.

 

متخصصین منابع انسانی تازه کار هم می شوند

 

ورونیکا می‌دانست این پروژه آن‌ها را شگفت‌زده می‌کند. او با دسترسی به برنامه‌نویسان، ابزاری برای اندازه‌گیری قدرت شبکه‌های داخلی و دانش از طریق تحلیل داده‌های ایمیل ساخته بود. مطالعاتش نشان می‌داد چیزی که تصور می‌کرد درست است: بسیاری از متخصصان جوان در بدازلد به روش‌هایی متکی بودند که از کل سابقه‌شان فراتر می‌رفت.

ورونیکا به مانیتور لپ‌تاپش او چشم دوخته بود. ساعت ۳ اسلایدها و گزارشش را به رئیس و مدیر ارشد منابع انسانی ارسال کرده بود. حالا ساعت ۹:۱۵ بود. چرا هنوز جوابی نگرفته بود؟

دو بار آخری که پروژه‌ای ارائه کرده بود، مدیر ارشد منابع انسانی (که به پرکاری شهره بود) ظرف دو ساعت پاسخش را داد.

۹:۳۷ دقیقه. تلفنش را برداشت تا پیامی به رئیسش بفرستد.

به خودش یادآوری کرد که پیامش مثل بچه‌های نسل جدید که به دنبال مدال هستند نباشد.

۸- نقش «کارمند» متخصصان منابع انسانی

فِردی با ۲۶ سال سن هماهنگ‌کننده‌ی امور منابع انسانی در شرکت کوئیک دلیوری بود. او مدت دو سال در دفتر شرکت حمل‌و‌نقل زیر نظر کارول، مدیر منابع انسانی مسئول بخش فناوری کار می‌کرد. وظایفش همانند بیشتر هماهنگ‌کنندگان بود، رسیدگی و انجام تعاملات، آشناسازی کارمندان جدید با شرکت و در کل رسیدگی به تمام استعلام‌های دریافتی، طوری که کارول می‌توانست به موارد اخراج روزآن‌های که کارکنان انجام می‌دادند رسیدگی کند.

کارن، مدیر ارشد منابع انسانی، بار دیگر سرزده وارد شده بود و نظرش را درباره‌ی متوقف کردن رقابت نظام‌نامه و تاکتیک روابط کارکنان پرسیده بود.

کارن گفت: «فردی می‌خواهم نظر تو را بدانم.» رنجشی در صدایش بود.

چاره‌ای نبود. کارن دست‌بردار نبود، کارول هم به یکی از مراکز فناوری برون‌مرزی شرکت در کرواسی سفر کرده بود. این برنامه‌ی معمول کارن بود – مسئولیتی‌ بیشتر از آن‌چه سمت افراد سوگلی‌اش ایجاب می‌کرد بر عهده‌شان می‌گذاشت، زنجیره‌ای از فرمان‌ها که آن‌ها اسمش را گذاشته بودند «کارن فرما».

«اگر من در تیم مذاکره باشم نظرم به هر دو طرف است.» کلماتی ضعیف و ناکارآمد. می‌خواست حرف‌هایش را پس بگیرد، اما دیگر آن‌ها را گفته بود.

«ریاضی و محاسبه، فردی. آن‌طور که از دستت بر می‌آید تماس بگیر و انجامش بده.»

 

کارمندی یکی از متداول ترین نقوش متخصصان استخدام و جذب است

 

۴۰ نفر در بخش منابع انسانی حضور داشتند و کارن می‌دانست فِردی در کالج دیویدسون آمار خوانده بود. او پیش از درخواست تحلیل مواردی که در دست داشت، ایمیلی برای فردی فرستاد. بار اولی که فِردی یک سری تحلیل به کارن داد، ۳۰ دقیقه طول کشید تا کارن به او نشان دهد چطور آن را در قالب C-level ضبط و عرضه کند.

«به‌نظرم سودمندی این برنامه دست‌کم گرفته شده است. پنج کاربر قوی در یک بخش ۵۰۰ نفری وجود دارد. چنان‌که گویی ۱۰ درصد از عملکرد فعال است، اما این‌ درست نیست. به‌ خاطر هزینه‌ای که صرف می‌کنیم، باید آن را تعطیل کنیم.» این حرف‌ها به‌نظر زیادی رک بودند. کارن همان‌طور که دستش را از اتاقش بیرون می‌آورد لبخندی زد. کسی داشت پروژه‌ی سوگلی‌شان را تعطیل می‌کرد.

۹- نقش متخصصان منابع انسانی در قالب «ماشین»

برندا مطمئن نبود چطور به این‌جا رسیده، ولی کاملاً مطمئن بود که در وضع بدی قرار دارد. چاک با صدای بلند خود را در صندلی کنار ورودی اتاق او انداخت. برندا یادش آمد که این صندلی را یکی از کارکنان از اتاق کنفرانس موقتی که تیم منابع انسانی در اتاق بایگانی ساخته بودند کشانده و به کنار اتاق او آورده بود.

برندا سعی کرده بود به مدیر منابع انسانی شرکت جی اس گیلبرت بگوید که استفاده از اتاق بایگانی برای جلسات به دلیل پروتکل‌های امنیتی ایده‌ی خوبی نیست. نظرش پذیرفته نشد زیرا تمام اتاق‌های کنفرانس به دفتر و اتاق‌‌های بیشتر تبدیل شده بودند. بالاخره آن‌ها در یک شرکت املاک تجاری کار می‌کردند.

چاک به دنبال برندا بود تا از او درباره‌ی مبلغی که بیمه‌ برای ویزیت پزشک گوارش می‌گیرد پرس‌وجو کند. برندا یاد گرفته بود که برای این‌که به افرادی همچون چاک، بدون این‌که ناراحت‌شان کند، بفهماند که وقت صحبت‌شان به پایان رسیده به مانیتورش نگاه کند. خیلی زود چاک متوجه شد و رفت.

می‌دانستی جان ساعتی ۱۷ دلار درآمد دارد؟

اشلی هم از آن دسته افراد ناخوشایند بود. برندا هنوز هم دوره‌ی آشنایی با کار را که هر دو هفت سال پیش گذرانده بودند به خاطر داشت. برندا نیروی جدید در بخش حساب‌های پرداختی بود، جایی که هنوز هم در آن مشغول بود. آن‌ها هر دو به براد پیزلی خواننده علاقه داشتند و مرتباً ناهارشان را با هم می‌خوردند.

اشلی دست‌کم سه بار در هفته برای برندا پیام‌های بی‌ربط ارسال می‌کرد. پیام‌ها معمولاً در مورد شایعات مربوط به سلبریتی‌ها بودند، ولی گاهی هم به شایعات شغلی مربوط می‌شدند. برندا دریافته بود که این‌ها روش‌های تحقیقاتی چاک به امید تأیید اطلاعاتش از طریق دسترسی او به داده‌های منابع انسانی بودند. برندا تصمیم گرفت در جواب دادن به اشلی بحث را عوض کند.

«نه. می‌دانستی چاک سندروم روده تحریک ‌پذیر دارد؟»

 

زمانی که متخصص منابع انسانی نقش ماشین را ایفا می‌کند

 

برندا زیاد به بیان مشکل روده‌ی چاک حساس نشد زیرا شنیده بود که او خودش هفته‌ی پیش در اتاق استراحت در جمع پنج نفره‌ای از آن حرف زده بود.

«اوه، چه می‌کند با خودش؟»

اشلی توانست با موفقیت موضوع بحث را عوض کند. همان‌طور که برندا به سراغ ایمیل برمی‌گشت، سیستم مدیریت منابع انسانی را بررسی کرد. جان در بخش حساب‌های دریافتی ساعتی ۱۶ دلار دستمزد می‌گرفت.

برندا از چیزهایی مثل سندرم روده‌ی تحریک‌پذیر حرف می‌زد و دوستش از او اطلاعات حقوقی می‌خواست.

این هم از «سه‌شنبه‌ی» او.

 

اگر هنوز نمی‌دانید که کدام یک از این نقش‌ها را دارید، به شما توصیه می‌کنیم به صفحه تست شخصیت مراجعه کنید تا به خوبی نقش خود را در مدیریت منابع انسانی سازمان خود پیدا کنید و بهترین عملکرد را نسبت به نقش خود ایفا کنید.

 

حالا که در مورد انواع نقش های مدیریت منابع انسانی خواندید، نوبت به این می‌رسد که در بخش نظرات به ما بگویید شما چه نقشی را در سازمان خود دارید؟ آیا یک پلیس همه فن حریف هستید یا یک آدم کش حرفه ای و زیرک؟

امتیاز دهید :
1 vote, average: 4٫00 out of 51 vote, average: 4٫00 out of 51 vote, average: 4٫00 out of 51 vote, average: 4٫00 out of 51 vote, average: 4٫00 out of 5

نظرات کاربران