درباره روش‌های مناسب ارائه بازخورد منفی به کارمندان چه می‌دانید؟

روش مناسب برای ارائه بازخورد منفی به یک کارمند

لحظه ترسناک فرارسید؛ زمان ارائه بازخورد اصلاحی است! قرار است به یک کارمند فیدبک منفی و انتقادی بدهید. با وجود تمام تلاش‌های شما، گفتگو تبدیل به یک فاجعه می‌شود؛ شعله‌های خشم زبانه می‌کشد، کارمند حالت تدافعی به خود می‌گیرد، و رابطه شما به رابطه‌ای غیردوستانه تبدیل می‌شود.

چه اتفاقی افتاد؟ احتمالا مثل خیلی از مدیران دیگر به طور ناآگاهانه در روند جلسه خرابکاری کرده‌اید؛ یعنی طوری برای جلسه آماده شده‌اید که باعث سرکوب بحث صادقانه و ارائه فیدبک به روشی موثر شده است.

به عبارت دیگر، به احتمال زیاد، شما برای مکالمه به سراغ چارچوبی باریک و بدون انعطاف رفته‌اید؛ یعنی بدون در نظر گرفتن هر نوع توجیه دیگری برای رفتار مورد بحث، گفتگو را آغاز کردید تا به خروجی برد-باخت برسید و به شدت بر مفروضات ذهنی خود در طول مکالمه پافشاری کردید.

ارائه بازخورد اصلاحی نباید این‌قدر دشوار باشد؛ شما باید از رویکردی همراه با سعه‌صدر و با انعطاف‌پذیری بیشتر استفاده کنید تا کارکنان متقاعد شوند که روند کار منصفانه است. در این مقاله می‌خواهیم در مورد روش‌های مناسب ارائه بازخورد منفی به یک کارمند صحبت کنیم.

استفاده از قاب‌بندی محدود در زمان ارائه بازخورد اصلاحی

۳ فعالیتی که قبل از ارائه بازخورد منفی به کارمندان باید انجام دهید!

قبل از اینکه درباره عملکرد کارمندان اظهارنظر کنید فعالیت‌های زیر را انجام دهید:

  1. رویدادهای مربوطه را در ذهن خود تصویرسازی کنید
  2. تصمیم بگیرید که درباره چه اطلاعاتی بحث و گفتگو کنید
  3. راهکاری پیدا کنید

همه موارد ذکر شده باید قبل از مکالمه اتفاق بیفتد. این نوع قاب‌بندی، قاب‌بندی محدود نام دارد و صحنه را برای رفع مشکل مورد نظر آماده می‌کند.

به مثال زیر توجه کنید:

جرمی به عنوان مدیر محصول پیش لیام، یعنی معاون مدیر عامل، شکایت و گله می‌کند که اختیاراتش کافی نیست. قاب‌بندی لیام – «جرمی همه چیز را بیش از حد کنترل می‌کند» – باریک و دودویی است.

  • باریک: لیام احتمالات دیگر را رد می‌کند یعنی جرمی اختیار بیشتری می‌خواهد اما نمی‌داند چگونه.
  • دودویی: لیام فرض می‌کند که باید به جرمی تفویض اختیار کرد وگرنه زیردستانش او را ترک می‌کنند و او ناتوان می‌شود.

در طول گفتگو، قاب‌بندی لیام ثابت باقی می‌ماند (او نه می‌شنود و نه به اعتراض جرمی وقعی می‌نهد). نتیجه؟ نه لیام و نه جرمی طرفی از جلسه برنمی‌بندند.

انواع پیش‌داوری‌ها در هنگام ارائه بازخورد منفی به کارمندان در قاب‌بندی محدود

چرا ما هنگام ارائه بازخورد منفی به کارمندان قاب‌بندی را تا این حد باریک در نظر می‌گیریم علیرغم آنکه کسب نتایج نامطلوب قابل پیش‌بینی است؟

دو نوع پیش‌داوری فرآیند ارائه فیدبک را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند. و هر چه بیشتر استرس داشته باشیم، این پیش‌داوری‌ها قدرتمندتر است:

۱- خطای بنیادی اسناد

اغلب مشکلات را ناشی از تمایلات زیردستان («کنترل بیش از حد همه چیز توسط جرمی») می‌دانیم نه شرایط تحمیل شده بر آنها (مثلا شاید جرمی تفویض اختیار می‌کند ولی زیردستانش کم‌کاری می‌کنند). معمولا وقتی شناخت همه علت‌های ممکن و ارائه راهکار برای هر کدام کار پرزحمت و فرآیندش طولانی باشد ما به سراغ اولین مورد قابل قبول می‌رویم.

۲- اثر اجماع نادرست

ما همیشه فکر می‌کنیم که بقیه هم موقعیت را همان‌طور می‌بینند که ما می‌بینیم و به همین دلیل قادر نیستیم در خلال جلسات ارائه فیدبک، قاب‌بندی خود را اصلاح کنیم.

(اگر در زمینه فیدبک دادن با چالش روبرو هستید، پیشنهاد می‌کنیم برای مطالعه مقالات بیشتر در این زمینه و ارزیابی عملکرد بهتر و موثرتر، به صفحه مدیریت عملکرد مراجعه کنید.)

استفاده از قاب‌بندی مجدد زمان ارائه بازخورد اصلاحی

برای اجتناب از دام قاب‌بندی محدود، این پیش‌داوری‌ها را مد نظر قرار دهید.

به جای تلاش برای نتیجه‌گیری، توضیحات جایگزین برای مشکلات در نظر بگیرید.

مثال: لیام نگرانی‌هایش در مورد جرمی را آشکارا بیان می‌کند: «به من شکایت کردند که جرمی به اندازه کافی تفویض اختیار نمی‌کند. برخی از کارکنانش آنقدر احساس ناامیدی می‌کنند که می‌ترسم آنها را از دست بدهیم. می‌خواهم بدانم که جرمی چه نظری درباره این شکایات دارد و به آن رسیدگی کند.»

این قاب‌بندی باریک (لیام اصراری بر نتیجه‌گیری درباره ریشه و علل مشکل ندارد) یا دودویی (از خروجی برد-باخت اجتناب می‌کند) نیست. و از آنجا که لیام از قبل به هیچ نتیجه‌ای نرسیده است، پس در طول مکالمه ثابت و انعطاف‌ناپذیر هم نخواهد بود. او گفتگو را با سعه‌صدر و این‌طور آغاز می‌کند: «نمی‌دانم که از این مساله خبر داری؟ ( یا آیا این خبر درست است؟) ولی من شنیدم که فرانک و جون نگران هستند و می‌خواهند مسئولیت بیشتری را بپذیرند. تو در این‌باره چه فکر می‌کنی؟»

چرا قاب‌بندی باز در هنگام ارائه بازخورد منفی به کارمندان موثرتر است؟

  • قاب‌بندی باز نشان می‌دهد که شما حسن نیت دارید.
  • قاب‌بندی باز نشان می‌دهد فرآیند شکل‌گیری اظهارنظر عادلانه بوده است (شما همه اطلاعات لازم را گردآوری کرده‌اید).
  • قاب‌بندی باز نشان می‌دهد فرآیند ارتباطی منصفانه بوده است (به حرف کارکنان گوش کرده و به آنها احترام گذاشته‌اید).

وقتی که کارکنان احساس کنند فیدبک عادلانه‌ای به آنها داده شده، مشتاقانه و با کمال میل آن را می‌پذیرند و سعی می‌کنند تا عملکرد خود را بهبود ببخشند.

سخن آخر

دادن بازخورد منفی به کارمندان، به ویژه وقتی عملکردشان کمتر از حد انتظار است، یکی از مهم‌ترین نقش‌هایی است که باید به عنوان مدیر ایفا ‌کنید. برای بیشتر افراد این کار یکی از دلهره‌آورترین کارهاست. چنین گفتگوهایی می‌تواند بسیار ناخوشایند باشد؛ غلیان احساسات، شعله‌ور شدن آتش خشم. و لذا این ترس وجود دارد که کارمند حالت تدافعی به خودش بگیرد و این گفتگو فقط به خرابی رابطه منجر شود چون رئیس اغلب به طور ناخودآگاه طوری برای جلسه آماده می‌شود که امکان گفتگوی صادقانه وجود ندارد. این یک عادت غیر عامدانه – در واقع ناخودآگاه – است که زاییده استرس است و باعث می شود تا ارائه بازخورد اصلاحی به طور موثر دشوار گردد.

خبر خوب این است که اجباری نیست این گفتگوها این‌قدر دشوار شوند. با تغییر مجموعه مفروضات ذهنی که با آن شما به توسعه و دادن فیدبک منفی می‌پردازید، تا حد زیادی احتمال موفقیت فرآیند افزایش می‌یابد که مکالمه مفیدی داشته باشید که به روابط آسیب نزند و کارکنان شما بهبود واقعی در عملکردشان را شاهد باشند. در صفحات بعد توضیح خواهم داد که در این جلسات چه اشتباهاتی رخ می‌دهد و چرا. همراه با جزئیات نشان خواهیم داد که مکالمات در زندگی واقعی چگونه رمزگشایی می‌شوند و مدیران چه تغییری باید در رویه خود ایجاد کنند تا به نتایج رضایت‌بخش‌تری دست پیدا کنند.

 

امتیاز دهید :
1 vote, average: 4٫00 out of 51 vote, average: 4٫00 out of 51 vote, average: 4٫00 out of 51 vote, average: 4٫00 out of 51 vote, average: 4٫00 out of 5

نظرات کاربران