هنگام ارائه بازخورد به تیم چه نکاتی را باید رعایت کنیم؟

صحبت کردن درباره عملکرد تیم و ارائه بازخورد به تیم

در اکثر مقالات قبلی از جمله، ارائه بازخورد به کارمندان برتر، ارائه بازخورد به کارمندان تدافعی، مشکلات بازخورد مثبت و… به ارائه بازخورد به اشخاص و تاثیرات آن پرداختیم. اما مدیران همیشه با یک فرد در ارتباط نیستند. گاهی نیاز است عملکرد یک تیم بررسی و ارزیابی شود؛ در این صورت چه کار می‌کنید؟ زمانی که برای ارائه بازخورد با یک گروه روبه‌رو هستید چه نوع انتقاد سازنده‎ای مناسب است؟ و به چه میزان؟ همکاران شما چگونه می‎توانند به شما کمک کنند؟

روبه‌روشدن با یک گروه از کارمندان، به‎جای یک‎نفر، به این معنی نیست که باید زبان خود را نگه ‏دارید. راه‎های کمی وجود دارد تا ازطریق آن‌ها بتوانید برای کل تیم بازخوردی فراهم کنید که برای تمام اعضای تیم مؤثر باشد.

متخصصان در رابطه با ارائه بازخورد به تیم چه می‎گویند؟

  • ماری شاپیرو نویسنده کتاب راهنمای HBR:

براساس نظر ماری شاپیرو، برای هدایت تیم فراهم‏سازی بازخورد تنها برعهده رهبر تیم نیست؛ و حتی این‌کار برای مبتدیان می‎تواند غیرممکن باشد.

شاپیرو می‎گوید: «شما به‎تنهایی مسئول تیم نیستید. زیرا اصلاً نمی‎توانید هرآنچه را که در جریان است مشاهده کنید. اگر شما تنها کسی باشید که اعضای گروه را نقد یا تشویق می‎کند پویایی گروه آسیب می‎بیند.»

شاپیرو در ادامه می‎گوید: «می‎خواهید به همه فرصت دهید تا مطلب خود را بیان کنند.»

  • راجر شوارز روانشناس سازمانی و نویسنده کتاب مدیران باهوش، تیمهای باهوش‏تر

راجر شوارز می‏گوید: «وظیفه شما به‏عنوان مدیر این است که مطمئن شوید اعضای تیم درحال فراهم‌سازی بازخورد سازنده و منظم هستند.»

شوارز ادامه‎می‎دهد که: «گروه باید به این نتیجه برسد که مسئولیت رهبری بر دوش همه است.»

۷ اصول کاربردی برای افزایش کارایی فعالیت‌های تیم

دراینجا به اصولی اشاره می‎کنیم که به شما کمک می‎کنند تا زمینه را برای تأمین و افزایش کارایی فعالیت تیم فراهم کنید.

۱- انتظارات را در اولویت قراردهید

شوارز می‎گوید: «همکاری شایسته اعضای تیم با یکدیگر به این دلیل است که یک ساختار فکری یکسان آن‌ها را مدیریت می‎کند و اهداف و هنجارهای آنان واضح و مشخص است.»

در آغاز یک پروژه جدید به کارمندان خود کمک کنید. شاپیرو می‌گوید: «درباره نحوه همکاری کارمندان با یکدیگر و اینکه چگونه در قبال یکدیگر مسئولیت‎پذیر باشند، تصمیم‌گیری کنید. همچنین درباره چگونگی برخورد اعضای تیم با مسائلی مانند تقسیم‎کار و سررسید کار یک «توافق صریح» ارائه‎ دهید. به‎عنوان مثال، با اعضای تیم توافق کنید که اگر هر یک از آن‌ها نتوانند بخش مهمی از پروژه را انجام دهند باید حداقل ۲۴ ساعت قبل از سر رسید، اعضای تیم را از طریق ایمیل آگاه کنند. «و اگر کسی از قوانین تعیین ‎شده پیروی نکند درباره آن‌چه که به دلیل بی‎کفایتی او رخ‎ داده است بازخورد دریافت می‌کند.»

۲- ایجاد فرصتهایی برای ملاقات‌های منظم

 

برگزاری جلسات منظم در ابتدای پروژه برای ارائه بازخورد به تیم

 

هیچ قانون ثابتی برای تعیین برگزاری تعداد جلسات تیم وجود ندارد. این جلسات برای بررسی چگونگی جریان کارها برگزار می‎شود. ولی براساس نظر شاپیرو به‎جای اینکه جلسات با قوانین و مقررات محدودی آغاز شود و کم‎کم قوانین به آن‌ها اضافه شود، بهتر است با مقررات شدیدتری شروع شوند و باگذشت زمان از شدت آن‌ها کاسته شود. وقتی در مراحل ابتدایی ایجاد یک طرح پروژه هستید، جلساتی منظم برای دیدار با اعضا تنظیم کنید. اگر کار تیم به آهستگی پیش ‎می‎رود می‎توانید ملاقات‎ها را لغو کنید.

۳- سؤالات کلی بپرسید

ازنظر شاپیرو دادن بازخورد و دریافت آن یک مهارت است و بسیای از افراد به‌طور طبیعی فاقد این توانایی هستند. شاپیرو می‌گوید:

  • یکی از اهداف شما افزایش توانایی تیم برای ارائه بازخورد است.
  • کارمندان خود را عادت دهید به اینکه احساس خود را درباره وضعیت گروه بیان کنند.
  • مراحل را قدم به‎قدم دنبال کنید.
  • در دومین یا سومین جلسه ملاقات سؤالات کلی از گروه بپرسید.

 

جلسات پرسش و پاسخ و پرسیدن سوال از کارمندان درباره فرایند پروژه

 

سؤالاتی مانند: «به فرایند تقسیم‏‌بندی حجم کار بین اعضای تیم از اعداد ۵-۱ چه امتیازی می‎دهید؟ چه چیزی باید تغییرکند؟»

  • شما به‎عنوان رهبر تیم تعدیل‎کننده گفتگو هستید.
  • شوارز اضافه ‎می‎کند: «وقتی اعضا مطالب خود را مطرح کردند نظر خود را درباره اینکه تیم در کدام بخش بهتر عمل کرده ‎است و کجا با چالش روبه‌رو شده ‎است بیان کنید.»

۴- روش خود را برای بازبینی‌های ساختاری ارتقا دهید

شاپیرو می‎گوید: «همان‌طور که اعضای تیم را به همکاری با یکدیگر و تسهیم بازخوردها عادت می‎دهید؛ باید با بررسی عمیق‌تر به عملکرد انفرادی اعضای تیم پی‎ببرید.» از آنان بخواهید تا عملکرد همکاران خود را بررسی کنند و آن‌ها را یادداشت کنند و یادداشت‎های خود را در جلسه بعد برای اعضای گروه بخوانند. هرکدام از اعضا باید به یکی از عملکردهای موفق سایر اعضا اشاره کند و همچنین درمورد عملکردی صحبت کند که بهتر بود به روشی دیگر انجام شود.

شاپیرو می‎گوید: «هدف از این کار کمک به افراد است تا به تأثیر رفتار خود بر دیگران پی ‎ببرند. اگر همان بازخورد را از افراد متعددی دریافت کنند تأثیر بیشتری خواهد داشت.»

شوارز پیشنهاد می‎کند که: «وقتی نوبت شما رسید مشاهدات خود را ازطریق صحبت با دیگران تثبیت کنید. از آن‌ها بپرسید: آیا نظر شما نیز همین است؟ عکس‎العمل دیگران را مشاهده کنید.»

۵- مشکلات مربوط به عملکرد را در جمع مطرح کنید

 

مطرح کردن مشکلات مربوط به عملکرد در جلسه گروهی

 

مانترای مدیریت (مانترا= سرود مقدس) برای ارائه بازخورد شامل «تشویق در جمع و نقد در خلوت» است. ولی از نظر شوارز در موقعیت تیمی این اصل از بین می‎رود. «از نقطه‎نظر سنتی مطرح کردن مشکلات در جمع نادرست است؛ زیرا باعث معذب‎شدن فرد می‎شود یا آنان را در شرایط دشواری قرار می‎دهد.» ولی شما به‎عنوان رهبر تیم موظف نیستید که همیشه افراد تیم را راضی نگه‎دارید.

شوارز می‎گوید: «وقتی اعضای تیم دچار مشکل می‎شوند باید تمام آن‌ها را در جمع گروه مطرح کنید.» شما به‎تنهایی نمی‎توانید باعث پیشرفت دیگران شوید. در اینجا به یک برنامه گروهی نیاز است.

شاپیرو می‎گوید: «بعد از آن‌که برای ایجاد تغییر، قدرت گروه را مهارکردید؛ با همکارانی که دچار مشکل شده‎اند یک‎به‎یک صحبت کنید. از آن‌ها بپرسید که از سایر اعضای تیم چه شنیدند و چگونه می‎خواهند وظایف خود را به صورت دیگری انجام دهند؟ به‎عنوان مدیر من چگونه می‎توانم به شما کمک کنم؟»

۶- روابط تیمی را تقویت کنید

 

قبل از ارائه بازخورد به تیم باید روابط تیمی را تقویت کنید.

 

وجود تعارض بین همکاران امری اجتناب‌ناپذیر است. ولی شوارز می‎گوید: «نمی‎توانید فقط بگویید: رسیدگی می‎کنم. زیرا به‎عنوان مدیر نمی‎توانید به حل مشکلی بپردازید که شما ذینفع اصلی آن نیستید. می‎توانید به افراد درباره چگونگی پیشبرد گفتگوهای دشوار آموزش دهید و به آن‌ها در تسهیل گفتگوها کمک کنید. ولی اعضای تیم باید جایی که وابستگی متقابل وجود دارد به مشکلات بپردازند.»

می‎توانید اعضای گروه را تشویق کنید تا در گفتگوهای آزاد شرکت کنند و قبل از آن‌که مشکلی پدید آید به یکدیگر اعتماد کنند.

شوارز می‎گوید: «وقتی تعارضی وجود دارد اطمینان یابید که اعضا آن‌را درک می‎کنند و باید بازخوردهای مستقیم به یکدیگر بدهند.»

شاپیرو در این زمینه می‎گوید: «تنها راهی که از طریق آن کارها خوب پیش می‎رود وجود روابط خوب است. هرچه رابطه افراد با یکدیگر بهتر باشد کار بهتر انجام می‎شود.»

۷- درمورد پروژه کسب اطلاع کنید

شوارز می‎گوید: «در پایان یک پروژه یا وقتی اعضای تیم متفرق می‎شوند یک ملاقات پایانی ترتیب دهید و درباره این مسائل بحث کنید:

  • چه‏چیزی مؤثربود و چه‎چیزی مؤثر نبود؟
  • چه موضوعی را باید مطرح می‎کردیم؟
  • در آینده کدام کار را به‌صورت متفاوت انجام دهیم؟

شاپیرو می‎گوید: «به این نکات دقت کنید: اطلاعاتی که در این جلسه جمع‎آوری شد نه ‎تنها بخشی از نقد و بررسی پروژه نهایی سازمان است بلکه، قسمتی از ازریابی عملکرد سالانه هرکدام از اعضای تیم است. هدف فراهم‎سازی رأی کفایت مذاکرات تیم است و همچنین تعیین اینکه هرکدام از اعضا برای پیشرفت بهتر چه‎کاری انجام دهند.»

 

اصولی که باید به‎خاطر داشت:

  • مطمئن شوید که اعضای تیم می‎دانند بازخورد یک مسئولیت مدیریتی مشترک است.
  • برای بررسی عملکرد ملاقات‎های منظم ترتیب دهید.
  • اعضای تیم را تشویق کنید تا بگویند کدام جنبه از همکاری دیگر اعضا را تحسین می‎کنند. از این طریق می‎توانید فضایی مثبت بر گروه حاکم کنید.
  • از مشکلات مربوط به عملکرد طفره نروید.
  • بازخورد خود را به تیم ارائه دهید و نظر آن‌ها درباره اولویت‎ها را بدانید.
  • خود را در مرکز تعارض‎های شخصیت قرار ندهید.

 

 

امتیاز دهید :
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars

نظرات کاربران