با این ۵ مولفه مسائل مربوط به مدیریت عملکرد کارکنان را حل کنید

5 مرحله مهم حل مسائل سندروم برنامه‌ریزی برای شکست

به عنوان یک قانون کلی، مرحله اول در حل مسئله تشخیص وجود مسئله است. سندروم برنامه‌ریزی برای شکست خودتایید و خود تقویت است.

  • این فرآیند خودتایید است؛ زیرا اقدامات رئیس به همان رفتاری که از کارکنان با عملکرد ضعیف انتظار می‌رود، کمک می‌کند.
  • این فرآیند خودتقویت است؛ زیرا انتظارات پایین رئیس از کارمندانش، باعث می‌شود رفتار مشابه را بیشتر انجام دهند و این امر به نوبه‌خود محرک انجام رفتار مشابه ازطرف کارکنان است و رابطه به طور پیوسته و ناخواسته بدتر می‌شود.

به دلیل اینکه سندروم دارای ماهیت خودتاییدی و خودتقویتی است، مطالعه پیش‌رو به صورت ویژه به آن می‌پردازد. متوقف کردن سندرم مستلزم این است که مدیر، عامل پویایی را درک کند و باید قبول کند که ممکن است رفتار او به عملکرد پایین‌تر از انتظار کارمند کمک کند. اما مرحله بعدی که سندرم در آن شکاف می‌بردارد، سخت‌تر است؛ این مرحله به مداخله به دقت برنامه‌ریزی‌شده و ساختاریافته‌ای نیاز دارد که به شکل یک (یا چند) گفتگوی بی‌پرده است. و با این هدف انجام می‌شود که عامل پویایی ناسالمی که تعریف‌کننده‌ی رابطه مدیر و کارمند است را آشکار و ابهامات آن را حل کند. هدف این مداخله افزایش سطح عملکرد کارمند و در عین حال کاهش تدریجی دخالت مدیر است.

ارائه سندی دقیق از اینکه این نوع گفتگو باید چگونه باشد، دشوار و در واقع آسیب‌زننده خواهد بود. مدیری که با دقت برای گفتگو با کارمند برنامه‌ریزی می‌کند نمی‌تواند در گفتگوی واقعی با او مشارکت کند؛ زیرا گفتگوی واقعی نیازمند انعطاف‌پذیری است. زمانی که مدیر برنامه‌ریزی می‌کند انعطاف‌پذیری بسیار کاهش می‌یابد.

بااین‌حال، پنج مولفه را به عنوان چارچوبی راهنما ارائه می‌دهیم که مداخلات موثر را توصیف می‌کند. گرچه این مولفه‌ها دقیقا گام‌های متوالی نیستند، همه آنها باید بخشی از این مداخلات باشند.

۱٫ مولفه اول. مدیر باید شرایط مناسبی برای بحث ایجاد کند

  • به عنوان مثال او باید زمان و مکانی را برای برگزاری جلسه انتخاب کند به نحوی که کمترین تهدید ممکن را برای کارمند داشته باشد. یک مکان بی‌طرف ممکن است برای شروع گفتگو مفیدتر از دفترکاری باشد که گفتگوهای قبلی و شاید ناخوشایندی در آن رخ داده است.
  • رئیس باید زمانی که از کارمند درخواست ملاقات می‌کند، از زبان تایید استفاده کند. جلسه نباید به عنوان «بازخورد» درنظرگرفته شود زیرا چنین اصطلاحاتی ممکن است نشان‌دهنده جنبه‌های منفی و پیامدهای عاطفی رویدادهای گذشته باشد. «بازخورد» می‌تواند به این معنی نیز باشد که گفتگو یک‌طرفه خواهد بود؛ یک مونولوگ ارائه‌شده از طرف مدیر برای کارمند.
  • این مداخله در عوض باید ملاقاتی باشد که در آن درباره عملکرد کارمند، نقش رئیس و رابطه میان کارمند و رئیس بحث می‌کنند. رئیس حتی ممکن است اعتراف کند که در این رابطه احساس تنش می‌کند و می‌خواهد از این گفتگو به عنوان راهی برای کاهش و استفاده کند.
  • درنهایت مدیر به هنگام تعیین شرایط باید به کارکنان ضعیف‌تر بگوید که صادقانه دوست دارد این تعامل یک گفتگوی آزاد باشد. او به‌ویژه باید اعتراف کند که ممکن است تاحدی مسئول این وضعیت باشد و رفتار او نسبت به کارمند می‌تواند مصداق انتقاد این بحث باشد.

۲٫ مولفه دوم. مدیر و کارمند باید از روند مداخله برای رسیدن به توافق درباره علائم مشکل استفاده کنند.

کارکنان کمی در همه ابعاد عملکردیشان ناکارآمد هستند و کارکنان بسیارکمی (یا هیچ کارمندی) تمایل دارند عملکرد ضعیفی داشته باشند. بنابراین این مسئله بسیار مهم است که مداخله منتهی به درک متقابل مسئولیت‌های شغلی خاصی شود که کارمند در آنها عملکرد ضعیفی دارد.

ممکن است در موقعیتی توافق شود که یک مدیر خرید به هنگام پیداکردن تامین‌کنندگان برون‌مرزی و بیان ایده‌هایش در جلسه عملکرد ضعیفی داشته است. یا یک متخصص سرمایه‌گذاری جدید و رئیسش ممکن است در این‌باره به توافق برسند که عملکرد او به هنگام زمانبندی فروش و خرید سهام پایین‌تر از میانگین بوده اما احتمالا این را نیز می‌پذیرند که تجزیه و تحلیل مالی او از سهام، بسیار قوی بوده است. منظور این است که قبل از تلاش برای بهبود عملکرد یا کاهش تنش در رابطه، باید در این مورد به توافق رسید که کدام حوزه‌های عملکردی باعث اختلاف‌نظر می‌شوند.

اگر هدف مفید بودن مداخله است، مدیر باید با استفاده از واقعیت‌ها و داده‌ها از ارزیابی‌ عملکرد خود حمایت کند. مدیران نمی‌توانند براساس احساسات رفتار کنند. مدیر باید به کارمندش اجازه دهد و به عبارتی او را تشویق کند که از عملکردش دفاع کند، آن را با عملکرد همکاران مقایسه کند و متوجه نقاط قوت خود شود. درواقع فقط به این دلیل که ایده رئیس است، به واقعیت تبدیل نمی‌شود.

۳٫ مولفه سوم. رئیس و زیردست باید دراین باره به درک مشترکی برسند؛ چه چیزی ممکن است منجر به عملکرد ضعیف در حوزه‌های مشخص شود؟

زمانی که حوزه‌های عملکردی ضعیف شناسایی شدند، زمان کشف دلایل آن نقاط ضعف است.

  • آیا کارمند در سازماندهی کارها، مدیریت زمان یا کارکردن با دیگران مهارت‌های محدودی دارد؟
  • آیا او فاقد دانش یا صلاحیت است؟
  • آیا رئیس و زیردست درباره اولویت‌هایشان اتفاق نظر دارند؟

شاید کارمند توجه کمتری به بعد خاصی از کار خود داشته است؛ زیرا به میزان اهمیت آن کار برای رئیس پی نبرده است.

  • آیا اثربخشی کارمند تحت فشار زیاد کاهش یافته است؟
  • آیا او در مقایسه با رئیس استانداردهای پایین‌تری برای عملکرد دارد؟

اشاره کردن مدیر به موضوع رفتار خود نسبت به کارمند و نحوه تاثیرگذاری آن بر عملکرد زیردست نیز امری حیاتی در مداخله است. او حتی ممکن است تلاش کند درباره عوامل پویایی سندرم برنامه‌ریزی برای شکست توضیحاتی ارائه دهد. او ممکن است سوال کند «آیا رفتار من نسبت به شما اوضاع را برایتان بدتر می‌کند؟» یا « چه کاری انجام می‌دهم که باعث می‌شود حس کنید شما را تحت فشار بسیار زیادی قرار می‌دهم؟».

همچنین این مولفه از بحث باید فرضیاتی را که مدیر و کارمند تابه‌حال درباره نیات یکدیگر داشته‌اند، مشخص کند. بسیاری از سوءتفاهمات با فرضیات آزمون‌نشده آغاز می‌شوند.

۴٫ مولفه چهارم. مدیر و کارمند باید درباره اهداف عملکردی و تمایلاتشان به توافق برسند تا بتوانند رابطه را به سمت جلو پیش ببرند.

در علم پزشکی دوره درمانی پس از تشخیص بیماری آغاز می‌شود. به هنگام اصلاح سوءعملکردهای سازمانی مسائل اندکی پیچیده‌تر می‌شوند؛ زیرا تغییر رفتار و توسعه مهارت‌های پیچیده ممکن است از مصرف چند قرص دشوارتر باشد. اما باز هم اصلی که برای پزشکی استفاده می‌شود، برای کسب‌وکار نیز کاربرد دارد:

مدیران و کارکنان باید از مداخله استفاده کنند تا برای یک دوره درمانی برنامه‌ریزی کنند، این دوره درمانی به مسائل ریشه‌ای که به صورت مشترک شناسایی کرده‌اند، مربوط می‌شود.

  • قرارداد میان رئیس و کارمند باید روش‌هایی را شناسایی کند که می‌توانند با استفاده از آنها مهارت‌ها، دانش، تجربه یا رابطه شخصی را بهبود بخشند.
  • این قرارداد همچنین باید شامل بحثی روشن درباره میزان و نوع نظارت رئیس باشد. البته هیچ رئیسی نباید ناگهان مشارکت خود را واگذار کند؛ نظارت رئیس بر کار زیردستان قانونی است به‌ویژه زمانی که زیردست در یک یا چند جنبه از کار خود توانایی‌های محدودی نشان داده است.

بااین‌حال، درصورتی‌که به‌مرور زمان هدف این مشارکت کمک به پیشرفت و بهبود عملکرد کارکنان باشد به احتمال زیاد از نظر زیردست پذیرفته می‌شود و حتی از آن استقبال می‌شود. بیشترکارکنان می‌توانند مشارکت موقتی که انتظار می‌رود همراه با بهبود عملکردشان، کاهش یابد را بپذیرند. مسئله نظارت شدیدی است که به نظر می‌رسد هرگز از بین نمی‌رود.

۵٫ مولفه پنجم: مدیر و کارمند باید توافق کنند که در آینده ارتباطات شفاف‌تری داشته باشند.

رئیس می‌تواند بگوید «دفعه بعد، اگر کاری انجام دادم که نشان‌دهنده انتظارات پایینی بود، امکان دارد اجازه دهید بلافاصله مطلع شوم؟» و زیردست ممکن است بگوید یا ترغیب شود که بگوید «امکان دارد اگر دفعه بعد کاری انجام دادم که شما را خشمگین کرد یا آن کار را درک نکردید، فورا به من اطلاع دهید؟» این درخواست‌های ساده می‌تواند تقریبا بلافاصله درها را به سمت صادقانه‌ترین روابط باز کند.

امتیاز دهید :
1 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 5

نظرات کاربران