رویکرد یک‌طرفه مدیران برای مقابله با خودکشی مدیریتی

رویکرد یک‌طرفه مدیران برای مقابله با سندروم برنامه‌ریزی برای شکست

۵ مولفه‌ای که باعث بهبود روابط مدیر و کارمند، و رفع مشکلات ناشی از سندروم برنامه‌ریزی برای شکست می‌شود را در مقاله قبل بررسی کردیم. اشاره کردیم در مرحله‌ای که سندروم شکاف بر می‌دارد کار سخت می‌شود؛ گفتیم این مرحله به مداخله به دقت برنامه‌ریزی‌شده و ساختاریافته‌ای نیاز دارد که به شکل یک (یا چند) گفتگوی بی‌پرده است. و با این هدف انجام می‌شود که عامل پویایی ناسالمی که تعریف‌کننده‌ی رابطه مدیر و کارمند است را آشکار و ابهامات آن را حل کند. هدف این مداخله افزایش سطح عملکرد کارمند و درعین‌حال کاهش تدریجی دخالت مدیر است.

ارائه سندی دقیق از اینکه این نوع گفتگو باید چگونه باشد، دشوار و در واقع آسیب‌زننده است. بااین‌حال، پنج مولفه را به عنوان چارچوبی راهنما ارائه کردیم که مداخلات موثر را توصیف می‌کند.

اما مطالعه پیش‌رو نشان می‌دهد که این نوع از مداخلات اغلب اوقات اتفاق نمی‌افتند. گفتگوهای چهره‌به‌چهره درباره عملکرد کارمند، در صدر لیست موقعیت‌های ‌کاری هستند که افراد ترجیح می‌دهند از آن اجتناب کنند. زیرا این گفتگوها پتانسیل آن را دارند تا شرایطی ایجاد کنند که هردو طرف احساس تهدید یا شرمساری داشته باشند.

  • کارکنان تمایلی برای راه انداختن بحث ندارند؛ زیرا آنها نگران هستند که با افراد حساس و زودرنج برخورد داشته باشند.
  • مدیران نیز از آغاز این صحبت‌ها اجتناب می‌کنند؛ زیرا نمی‌دانند کارمند چه واکنشی نشان می‌دهد و بابت آن نگران هستند.
  • این گفتگو می‌تواند رییس را مجبور کند که بی‌اعتمادی خود را نسبت به کارمند آشکار کند و این کار به نوبه خود کارمندان را در حالت تدافعی قرار می‌دهد و اوضاع را بدتر می‌کند.

در نتیجه مدیرانی که ادامه فعالیت عوامل پویایی سندرم برنامه‌ریزی برای شکست را مشاهده می‌کنند، ممکن است وسوسه شوند از بحثی صریح دوری کنند. درعوض، آنها با تلاش برای تشویق کارکنان ضعیف، به صورت ضمنی به پیش می‌روند. مزیت کوتاه‌مدت این رویکرد، کنار گذاشتن ناراحتی ناشی از یک گفتگوی آزاد است اما سه عیب اصلی دارد.

معایب رویکرد یکطرفه مدیران برای مقابله با سندروم برنامه‌ریزی برای شکست

  • احتمال اینکه رویکرد یکطرفه از طرف مدیر منجر به بهبودی پایدار شود، بسیار کم است. زیرا تنها بر یکی از علائم مشکل، یعنی رفتار رییس، تمرکز دارد. این رویکرد نقش کارکنان را در عملکرد پایین‌تر از انتظار بررسی نمی‌کند.
  • دوم این‌که حتی اگر تشویق رییس در بهبود عملکرد کارمند مفید باشد، وجود یک رویکرد یک‌طرفه باعث خواهد شد تا آن‌چه را که مدیر و کارمند می‌توانستند در جریان این فرایند یاد بگیرند محدود کند. طی این فرایند، به‌ویژه کارمند از امتیاز مشاهده و یادگیری از نحوه رسیدگی مدیر به مشکلات این رابطه دو طرفه استفاده نمی‌کند- مشکلاتی که ممکن است خود نیز، روزگاری با افرادی که آن‌ها را مدیریت خواهد کرد داشته باشد.
  • مدیرانی که تلاش می‌کنند رفتارشان را به شیوه یکطرفه اصلاح کنند، در اغلب موارد واکنش افراطی نشان می‌دهند؛ ناگهان به کارمندشان استقلال و مسئولیتی می‌دهند که از میزان توانایی او برای رسیدگی بیشتر است و نمی‌تواند چنان که شایسته است به آن رسیدگی کند. قابل پیش‌بینی است که کارمند نمی‌تواند رضایت مدیر را به دست آورد و حتی او را ناامیدتر می‌کند و متقاعد می‌کند که زیردست نمی‌تواند بدون نظارت شدید کار کند.

آیا مداخله همیشه بهترین روش است؟

ما نمی‌گوییم که مداخله همیشه بهترین راهکار است. گاهی اوقات مداخله امکان‌پذیر و مطلوب نیست. به عنوان مثال، ممکن است شواهد زیادی نشان دهند که کارمند قادر به انجام کارش نیست. او نتیجه یک استخدام یا ترفیع اشتباه است و این وضعیت با کنار گذاشتن او از این پست به بهترین شکل مدیریت می‌شود. در سایر موارد، رابطه میان مدیر و کارمند مدتهاست که تمام شده است؛ یعنی آسیب‌ بسیار زیادی دیده که قابل‌ترمیم نیست. و نهایتا گاهی اوقات مدیران بیش‌از‌حد مشغول هستند و فشار بسیار زیادی را تحمل می‌کنند و نمی‌توانند روی منابع موردنیاز مداخله سرمایه‌گذاری کنند.

اما اغلب بزرگترین مانع مداخله موثر ذهنیت رییس است. زمانی که رییس باور دارد زیردست عملکرد ضعیفی دارد و مهم‌تر از همه او را خشمگین هم می‌کند، قادر نخواهد بود با کلمات روی احساسات خود سرپوش بگذارد؛ سرزنش‌های اصلی او در جلسه آغاز می‌شوند. به همین دلیل آمادگی برای مداخله امری حیاتی است. رییس باید قبل از هرگونه تصمیم‌گیری برای برگزاری جلسه، احساسات را از واقعیت جدا کند.

  • آیا موقعیت همیشه به همان اندازه‌ای بد بوده که الان است؟
  • آیا زیردست به همان اندازه‌ای که من فکر می‌کنم بد است؟
  • مدرک محکم من برای این باور چیست؟
  • آیا عوامل دیگری نیز غیر از عملکرد وجود دارند که باعث شدند برچسب کارمند ضعیف را به این نیرو بزنم؟
  • آیا فعالیت‌هایی وجود ندارد که او به خوبی انجام می‌دهد؟
  • او حتما به هنگام تصمیم‌گیری برای استخدام صلاحیت‌های بالاتر از میانگین داشته است. آیا این صلاحیت‌ها به صورت ناگهانی از بین رفته است؟

مدیر ممکن است حتی بخواهد بخشی از گفتگو را پیشاپیش در ذهنش انجام دهد. اگر این را به کارمندم بگویم، ممکن است چه جوابی بدهد؟ حتما خواهد گفت که تقصیر او نبوده و مشتری غیرمنطقی بوده است. این بهانه‌ها غیرموجه هستند؟ آیا او ایده خوبی دارد؟ شاید هدف او این است که در شرایطی دیگر ممکن بود نگاه مطلوب‌تری به آنها داشته باشم؟ و اگر همچنان باور داشته باشم که حق با من است، چطور می‌توانم به کارمندی که مسائل را با وضوح بیشتری می‌بیند، کمک کنم؟

رییس همچنین باید ذهنش را برای پذیرش دیدگاه‌های کارمندش آماده کند؛ حتی اگر کارمند او را برای مدارک مربوط به عملکرد ضعیفش به چالش بکشاند. اگر رییس قبل از جلسه تعصبات و تصورات خود را به چالش بکشد، گشاده‌رویی برایش آسان‌تر خواهد بود.

حتی زمانی که ربیس کاملا آماده است به‌طور معمول در حین جلسه مداخله، تاحدی احساس ناراحتی دارد. این مسئله خیلی هم بد نیست. زیردست نیز احتمالا تاحدی ناراحت خواهد بود و برای او اطمینان‌بخش است که ببیند رییسش نیز یک انسان است

امتیاز دهید :
1 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 5

نظرات کاربران